Mit Entwicklung allein ist es schon lange nicht mehr getan!

So plump es sich anhört, erfolgreich Software zu entwickeln bedeutet heutzutage in erster Linie sich selbst und seine Arbeitsweisen zu entwickeln. Es ist relativ einfach erklärt; keine Softwareanwendung wird von einem Entwickler allein erschaffen. In mittelgroßen Teams finden sich unter den Kernstakeholdern ein Projektleiter, Produktmanager, Softwarearchitekten, Designer und natürlich den Entwickler.

Je komplexer die Anwendung und je mehr Anforderungen ihr zugrunde liegen, desto größer ist das Bedürfnis, die Stakeholdercluster weiter aufzuteilen und zu erweitern. Eventuell kommt ein Informationsarchitekt hinzu und die Aufgaben des Designers splitten sich auf, in eine Person die für das Interaktionsdesign (UI) und eine Person, die für das visuelle Design (UX) zuständig ist.

Aus einem Entwickler werden Frontend- und Backendentwickler … -Gruppen. Selbst dann fehlt noch mindestens eine überaus wichtige Instanz, die oft aus ressourcentechnischen Aspekten eingespart wird: Softwaretester. Selbstverständlich ist es durchaus möglich, dass ein erfahrener Entwickler mehrere dieser Aufgaben übernimmt, dass er plant entwickelt und testet. Ob das funktioniert, ist sehr stark abhängig vom Projektumfang und dem Workload des Entwicklers.

All die beteiligten Personen arbeiten nicht unabhängig voneinander, sondern liefern zu und verarbeiten weiter. Das Endresultat ist allerdings nicht nur Ergebnis aller Vorarbeiten, wie an einem Montageband. Es ist, wie sagt man so schön, mehr als die Summe seiner Teile. Für den Projekterfolg ist nicht nur entscheidend, ob jede beteiligte Person gute Arbeit verrichtet, sondern ob das Team gut zusammenarbeitet, ob die Mitglieder harmonieren.

Aber was bedeutet es eigentlich zu harmonieren und wie soll und kann man die Harmonie als Projektleiter steuern?

Ähnlich wie bei einem Fußballteam geht es darum, dass jeder eine bestimmte Position innehat. Jeder muss seine Aufgabe kennen und noch besser die Rollen der Mitspieler. Nicht ohne Grund ist der Scrum-Begriff der englischen Sportart Rugby entlehnt. Dort beschreibt er das geordnete Losstürmen zu Beginn einer Spieleinheit.

Das Ganze geht so weit, dass in der strengsten Auslegung der agilen Arbeitsweise die Überzeugung vorherrscht, dass das Team am besten weiß, welche Mitspieler eingekauft und eingewechselt werden sollten. Nicht Trainer, nicht Manager. Das heißt aber nicht, dass diese Aufgaben obsolet werden.

Doch warum soll man plötzlich seine Arbeitsweise ändern, anstatt sie zu verändern im Sinne von abzuwandeln. Warum reden plötzlich alle von der agilen Arbeitsweise? Eine gute Erklärung habe ich dazu in der letzten Woche gehört.

Er legte die Schachtel auf einen Stuhl und sagte: Das ist mein Ziel!

Letzte Woche haben wir für einen unserer Kunden, einen IT Dienstleister eines Konzerns, ein Veranstaltungsformat durchgeführt, das die Teilnehmer bei dem Übergang in die agile Arbeitsweise unterstützt. In einem zweitägigen BarCamp konnten alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer Sessions zum Thema Arbeiten in selbstorganisierten Teams anbieten selbstverständlich auch daran teilnehmen. Die Teilnehmer waren alles Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich aktuell in einem Transformationsprozess befinden.

Die Transformation, das ist für die Teilnehmer der Prozess vom klassischen Abreiten nach Wasserfallmodell (Montageband) hin zum Arbeiten in selbstorganisierten Teams (Agiles Arbeiten). Der Transformationsprozess ist für das Unternehmen ein zeitintensiver Übergang und einige der Teilnehmer nähern sich bereits der letzten Phase des Transformationsprozesses. Dennoch ging einer der Keynote-Sprecher zunächst einen großen Schritt zurück.

Kurz nach der Begrüßung der Teilnehmer stellte er die simple Frage: „Warum machen wir das Ganze überhaupt?“ Für seine simple aber nicht simplifizierende Erklärung verwendete er eine kleine Plastikschachtel mit Stecknadeln. Er legte die Schachtel auf einen Stuhl in seiner Nähe und sagte: „Das ist mein Ziel! Sagen wir einen zu erfüllenden Auftrag eines Kunden, fällig zum Jahresende.“ Die klassische Arbeitsweise wäre die kürzeste Strecke zwischen ihm und dem Ziel zu nutzen, die Gerade. Dabei ging er schnurstracks auf den Stuhl mit der Stecknadelschachtel zu und hob sie auf. Wenn man das Ziel im Vorfeld kenne, schlussfolgerte er, könne man auch die Strecke im Vorfeld festlegen.

Eine Einstellung, die aber lediglich in eine Umgebung von sich wenig verändernden Faktoren passe. In einer Zeit schneller Veränderungen sei diese Vorgehensweise nicht mehr zeitgemäß. Ziele könnten sich anhand von Umständen schnell ändern. Manches sei eventuell in drei Monaten nicht mehr so erstrebenswert, anderes dafür schon.

Die Lösung in solchen Fällen lag laut dem Speaker in der agilen Arbeitsweise:

„Nach jedem Schritt, den sich das Team auf das Ziel zubewegt, wird geschaut, wie der Stand ist und ob sich die Zielvorgaben geändert haben.“ Symbolisch legte der Keynote-Sprecher nach seinem ersten Schritt die Stecknadelschachtel zwei Stühle weiter und fuhr fort. „In dem Fall kann sich das Team neu ausrichten und wieder einen Schritt auf das Ziel zugehen.“

Eine durchaus anschauliche, kurze Erklärung. Damit das Team möglichst agil arbeiten kann, ist ein Spielraum vonnöten und wenn alle Teammitglieder einen unbestimmten Spielraum haben, ist wiederum eine gewisse Ordnung notwendig. Jetzt stellt man sich ein Unternehmen mit tausenden Mitarbeitern vor, das versucht, dieses Mindset zu vermitteln, mehr noch, es zu leben. Denn ohne die Verinnerlichung eines Paradigmenwechsels der Arbeitsweise funktioniert diese nicht.

BarCamp: Selbstorganisiert mit Rahmenprogramm, genau wie die agile Arbeitswelt.

Um die Einstellung zu manifestieren, war das mit unserer Hilfe veranstaltete BarCamp ein durchaus zielführendes Event. Denn das, was BarCamps auszeichnet, ist, dass jeder der kommt, für den Output selbst verantwortlich ist. Zu Beginn eines BarCamps kann sich jeder Teilnehmer entschließen, eine Session anzubieten. Die Teilnehmer können dann aus einem Sessionpool auswählen, welche sie besuchen möchten. Inhalt und Form ist dem Anbieter der Session überlassen, der Erfolg einer Session ist abhängig von ihren Teilnehmern. Selbstorganisiert, mit Rahmenprogramm, genau wie die agile Arbeitswelt. Selbstorganisation, Engagement und Teamgeist, also die Bereiche, die beim agilen Arbeiten so ausschlaggebend sind, sind Teil eines BarCamps. Somit half das Veranstaltungsformat dabei, die agile Arbeitsweise zu verstehen, zu vermitteln und zu leben.

Du hast auch Interesse daran, dass wir bei der Durchführung eines BarCamps helfen?

Kein Format passt besser zur Verinnerlichung der agilen Arbeitsweise als ein BarCamp. Wir helfen dir bei der Vorbereitung, Durchführung und bieten zudem Agile Workshops während der Veranstaltung an. Du hast einen speziellen Wunsch? kein Problem, wir sind agil!